案件がトップダウンかボトムアップかの“発生源”で攻め方を変え、受注を掴む営業戦略

「社長から『ぜひ検討しろ』と鶴の一声が出た、トップダウン案件のはずなのに、なぜか最後の最後で契約に至らない…」

「現場の担当者は『これ最高です！』とあんなに盛り上がっていたのに、役員会議にかけたら、あっさり『今回は見送り』とひっくり返された…」

営業活動をしていると、こんな「煮え切らない失注」に頭を抱えることはありませんか？ 手応えはあったはずなのに、なぜか受注できない。その原因は、あなたの会社の営業努力が足りないからでも、製品が悪いからでもないかもしれません。

実は、案件の「発生源」がどこにあるか、つまり「トップダウン型」か「ボトムアップ型」かによって、抑えるべきキーパーソンと、響かせるべきアピールポイントは、全く異なるのです。

この記事は、そんな「見えない壁」にぶつかり、売上の伸び悩みに苦しむ中小企業の経営者や営業マネジャーの皆さまのために書きました。

この記事を読めば、「案件の発生源」別に、営業が本当にアプローチすべき相手と、提案すべき「判断基準」が明確になります。そして、明日からの営業戦略をガラリと変え、契約率を劇的に高めるための具体的なヒントが得られるはずです。

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なぜかハマらない…営業現場でよくある「2つの勘違い」

「トップダウン」と「ボトムアップ」。この2つの言葉は知っていても、その「戦い方」を明確に分けている営業チームは、驚くほど少ないのが現実です。まずは、多くの営業担当者が陥りがちな、よくある失敗例を見てみましょう。

失敗例1：「社長の肝いり案件」という言葉の魔力

ある日、営業担当者が目を輝かせて報告に来ます。 「マネジャー！やりました！今回の案件、A社の社長の“肝いり”だそうです！『社長の特命で始まった』と担当者さんが言っていました！」

これを聞いた営業マネジャーは、こう指示を出します。 「よし！ それは“トップダウン案件”だ。何が何でも社長のアポを取れ。社長の考えていること、社長の課題にフォーカスして提案資料を作り込め！ 他の担当者の声は二の次でいい。社長を落とせば決まる！」

営業担当者はその指示に従い、社長との面談に全力を注ぎます。社長のビジョンに共感し、素晴らしいプレゼンをしました。社長も「うん、いいね。前向きに進めてよ」と上機嫌です。

「これは決まった！」と確信した数週間後。担当者から届いたのは、無情な「お見送り」のメールでした。理由を探ってみると、裏ではこんな会話が交わされていたのです。

「社長はああ言ってたけどさ、現場からすると、あの機能じゃ全然足りないよ」 「ていうか、サポート体制の説明、ほとんどなかったよね？ ウチ、そこが一番不安なのに」 「結局、社長は“きっかけ”を作っただけで、選定は俺たちに丸投げだったってことか…」

「社長案件」という言葉の魔力に囚われ、たった一人のキーパーソン（社長）だけを追いかけた結果、本当に影響力を持つ「別の人物たち」の懸念を、完全に見落としていたのです。

失敗例2：「現場の大絶賛」という甘い罠

今度は逆のパターンです。 営業担当者が、あるシステムのデモンストレーションを行いました。現場の担当者たちは「うわ、これすごい！」「今の業務が半分以下になる！」「ぜひ導入したいです！」と大絶賛。まさに「ボトムアップ型」の理想的な滑り出しです。

営業担当者は、「現場の熱意は十分伝わった。あとは、この“熱”を決裁者（けっさいしゃ）にぶつけるだけだ！」と考え、現場担当者から紹介された役員（最終決済者）のもとへ向かいます。

しかし、役員の反応は冷ややかでした。 「現場が盛り上がってるのは分かった。で、結局、これを導入していくらかかって、ウチの会社はいくら儲かるの？ その費用対効果を、ちゃんと数字で説明してくれる？」

現場の「使いやすさ」「機能のすごさ」ばかりをアピールする準備しかしていなかった営業担当者は、その一言で凍りつきます。具体的な投資対効果（とうしたいこうか）の数字を即答できず、あえなく撃沈。

「現場の“使い勝手”」と「経営者の“費用対効果”」。どちらも重要ですが、ボトムアップ案件では、どのタイミングで、誰に、何を訴求するか、その順番とロジックを間違えると、現場の熱意が経営陣に伝わる前に、あっけなく火を消されてしまうのです。

案件別「本当のキーパーソン」とは？

なぜ、このようなすれ違いが起こるのでしょうか？ それは、私たちが「最終決済者」の影響力を過大評価しすぎているからです。購買の主導権（イニシアチブ）は、本当は誰が持っていたのでしょうか。

1. トップダウン案件：「社長の影響力」は意外に少ない

まず、「社長の特命」などで始まるトップダウン案件。「最終決済者（社長や経営陣）が実質的な影響力を持っている」状況は意外に少なく、きっかけは社長でも、最終的な決定には社長以外の誰かが強く関与しているのです。

主に誰が影響しているかというと、実は「社内推進者（そのプロジェクトを進める中心人物）」でした。

「社長案件だから社長を抑えろ」という営業戦略は、非効率な戦い方だったのです。

2. ボトムアップ案件：「最終決済者」より影響力を持つ人が3人もいる

次に、「現場の問題提起」から始まるボトムアップ案件。こちらは、さらに衝撃的です。誰かというと、

• 最終決済者
• 決済者への影響者（アドバイスする人）
• 現場の利用者
• 社内推進者

なんと、最終決済者よりも影響力が高い人物が、現場の利用者の他に3種類も存在するのです。

明日から営業を変える！ 案件別「4つの必勝戦略」

これらを踏まえ、経営者や営業マネジャーであるあなたが、今すぐ営業チームに指示すべき「具体的な戦略」を4つにまとめました。

【戦略1】トップダウン案件：「決めつけ」を捨て、分散する判断軸を追え

結論：「社長案件」と聞いても、絶対に社長だけで決まると決めつけてはいけません。

理由： 最終決済者の影響力は25.1%に過ぎず、残りの75%は社内推進者や現場担当者など、複数の人物に影響力が分散しているからです。

一歩目： 営業担当者に「社長の指示で動いている“現場のキーパーソン”は誰か、必ず特定しろ」と指示しましょう。

トップダウン案件の営業が難しいのは、「社長のGO」という“お墨付き”があるように見えて、実は「誰が本当に評価しているのか」が見えにくい点にあります。

きっかけは社長でも、社長は「あとはよろしく」と現場に丸投げしているケースがほとんど。その指示を受けた担当者たちは、「とはいえ、上が言ってるから検討するか…」と、少し“やらされ感”を持ってスタートすることもあります。

あなたの会社の営業がすべきことは、その「指示を受けて実際に検討する人たち」を徹底的に味方につけることです。

さらに、この案件は「判断基準」もクセがあります。

経営者であるあなたは、営業チームに「トップダウン案件こそ、決め打ちで提案するな。価格、性能、サポートなど、複数の武器を用意し、どの球が響くか探るプロセスを踏め」と指導しなくてはなりません。

他社が「社長、社長」と騒いでいる間に、冷静に“本当の影響者”たちを抑え、彼らの多様な懸念を一つずつ潰していく。それがトップダウン案件の正しい戦い方です。

【戦略2】ボトムアップ案件：最強の味方「社内推進者」を特定せよ

結論： ボトムアップ案件は、最終決済者を口説く前に、まず「社内推進者」を全力で味方につけるべきです。

理由： データが示す通り、ボトムアップ案件で最も影響力を持つのは「社内推進者」(22.6%)であり、最終決済者(16.2%)を大きく上回るからです。

一歩目： 現場担当者と話す中で、「この導入を一番強く進めたい方、上司を説得してくれそうな方はどなたですか？」と聞き、そのキーパーソンを探し出しましょう。

現場の担当者は「これが欲しい！」と熱意を持っています。しかし、彼らには「組織を動かす力」や「決裁者を説得するロジック」がありません。

そこで登場するのが「社内推進者」です。これは、例えば現場上がりの課長や、部門を横断するDX推進室のリーダーなど、「現場の気持ちも分かり、かつ経営層にも意見が言える」中間的な立場の人物であることが多いです。

彼らは、現場の「欲しい！」という熱意を、「会社にとって必要だ」というロジック（論理）に翻訳し、上に上げてくれる最強の味方。

あなたの会社の営業担当者がすべきことは、現場の担当者と盛り上がって満足することではありません。その熱意を利用して「推進者」にアポイントを取り、「（推進者である）あなたが上司を説得するための資料を、私たちが一緒に作ります！」と申し出ることです。

彼らが決裁者に説明しやすいような「費用対効果のシミュレーション」や「他社導入事例」を、惜しみなく提供してください。

ボトムアップ案件の受注とは、営業が決済者を説得することではなく、「社内推進者」が決済者を説得するのを、どれだけ完璧にサポートできるかで決まるのです。

【戦略3】ボトムアップ案件：「初期のスペック訴求」で現場の心を掴め

結論： ボトムアップ案件の初期段階では、課題のヒアリングと同時に、「製品の機能（スペック）」を具体的に訴求することが極めて有効です。

理由：現場は「自分たちの仕事が本当に楽になるか」という“フィット感”を何より重視しています。調査でも、ボトムアップ案件は検討初期に「製品の品質・精度が自社に合っているか」のスコアが突出して高くなります。

一歩目： 抽象的なメリットを語るより、「この機能で、あなたのその面倒な作業が、こう変わります」と、具体的なデモを見せて「自分ごと」にさせましょう。

「いきなり製品の話をするのは、押し売り営業だ」と教わってきたかもしれません。しかし、ボトムアップ案件においては、それが当てはまらない場合があります。

なぜなら、現場の担当者にとって、新しいシステムの導入は「自分の仕事が楽になるか、逆に面倒になるか」の死活問題だからです。彼らはまず、「使えるモノなのか？」を自分の目で確かめたいのです。

ここで、営業が製品のスペックや機能について自信なさげだったり、説明を濁したりすると、現場の熱は一気に冷めます。「この営業、分かってないな」と思われたら終わりです。

逆に、検討の初期段階で、彼らの課題にピッタリ合う機能をデモで見せ、「これならイケる！」と興奮させることができれば、彼らは勝手に「社内推進者」や上司への“説得役”になってくれます。

また、ボトムアップ案件は「カスタマイズ要望」や「他社との違い」にも注目が集まりがちです。これも、現場のフィット感を追求するがゆえ。

営業担当者には「現場の細かい要望や他社比較から逃げるな。そこで徹底的に向き合うことが、現場の信頼を勝ち取る第一歩だ」と伝えましょう。

【戦略4】「費用対効果」を語る“タイミング”を見極めろ

結論：「費用対効果」をアピールすべきタイミングは、トップダウンとボトムアップで真逆です。

理由： トップダウン案件は検討後期に「費用対効果」の重要度が下がり（判断軸が分散する）、ボトムアップ案件は検討後期まで「費用対効果」の重要度が高いまま（決済者への説得材料として必要）だからです。

一歩目： ボトムアップ案件では、最後まで「費用対効果のロジック」を磨き続けるよう指示しましょう。

先ほど、トップダウン案件では「費用対効果」の重要度が後期にかけて下がっていくと述べました。

一方で、ボトムアップ案件の「費用対効果」は、検討が進むにつれてむしろ重要度が増し、最後まで高い水準を維持します。

これは、先ほどの「社内推進者」の動きと連動しています。 現場が「この製品、機能的に最高だ！」と盛り上がる（検討初期）。
↓ 推進者が「よし、これを上に通そう」と動き出す（検討中期）。
↓ 推進者が決裁者に「これを導入すべきです」と提案する（検討後期）。
↓ 決裁者が「で、いくら儲かるの？」と聞く。

この「検討後期」の決裁者の質問に答えるため、推進者は「費用対効果」という“武器”を必要とします。

あなたの会社の営業が、検討の後期段階で、この「費用対効果のロジック」を完璧に用意できていなければ、せっかく盛り上がった案件も、最後の最後で「費用対効果が不明瞭」という理由で失注してしまいます。

「現場の熱」と「経営のソロバン」。ボトムアップ案件は、この両方を満たして初めて契約となるのです。

まずは「今すぐ」案件リストをチェックしよう

トップダウン案件とボトムアップ案件、その戦い方の違いをご理解いただけたでしょうか？ 大切なのは、この知識を「知っている」ことではなく、現場で「使う」ことです。

経営者や営業マネジャーであるあなたが、今日からできる「一歩目」は、非常にシンプルです。

今すぐ、あなたの会社の「案件リスト」を開いてください。

そして、今追いかけている主要な案件を一つひとつ見ながら、営業担当者と共に、「これはトップダウンか、ボトムアップか？」を明確に分類してみてください。

もしトップダウン案件なら、「社長以外の“本当の影響者”は特定できているか？」を。 もしボトムアップ案件なら、「最強の味方である“社内推進者”は誰か、掴めているか？」を。

たったこれだけの「見極め」をチームで実践するだけで、営業の「攻め手」は劇的に変わり、今まで見えていなかった受注への道筋が、はっきりと見えてくるはずです。

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「決めつけ」を捨て、本質的な営業力を手に入れませんか？

あなたの会社の営業チームは、お客様のタイプや案件の性質に合わせて、柔軟に戦い方を変えられていますか？

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