決裁者の心を動かす“成り立ち思考”を見極め、記憶に残る営業になる

「うちの営業担当者、なかなか経営者や役員クラスの決裁者に響く提案ができないんだよな…」

「現場レベルでは好感触でも、いざトップに話が上がると、なぜか受注に至らないことが多い…」

「決裁者の“OK”を引き出すには、一体どんな会話をすればいいんだ？」

中小企業の経営者として、あるいは営業チームを率いるマネージャーとして、このような悩みを抱え、頭を抱えている方も少なくないのではないでしょうか。

どんなに素晴らしい商品やサービスを持っていても、最終的な意思決定権を持つ人物の心を動かせなければ、契約というゴールテープを切ることはできません。

そしてそれは、会社の売上に直結する、死活問題とも言えるでしょう。

この記事では、なぜ多くの営業担当者の言葉が経営者層に届かないのか、その根本的な原因を解き明かし、彼らの視座を理解し、心を揺さぶり、最終的に「君に任せたい！」と言わしめるための「本質的な対話」を生み出す具体的なステップについて、深く掘り下げていきます。

「頑張っているのに、なぜ…」 営業現場で繰り返される“悲劇”

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あなたの会社の営業担当者が、目を輝かせながら帰社してきたとしましょう。「部長！今日、〇〇社の△△部長に提案したんですが、すごく感触が良かったです！これはイケるかもしれません！」

その報告を受け、あなたも期待に胸を膨らませます。提案資料も練りに練ったものだし、担当者レベルでは確かに好反応。あとは、社長決済を待つばかり…。

しかし、数日後、お客様から届いた連絡は、無情にも「今回は見送らせていただきます」という一言。

一体、何がいけなかったのか…？ 担当者に聞いても、「理由はよく分からないんですが、社長が『うーん…』という感じだったそうで…」と、歯切れが悪い。

このような「経営層の壁」とも言うべき現象は、残念ながら、多くの営業現場で日常的に繰り返されています。

現場担当者との間では盛り上がった話も、いざ社長や役員といった決裁者の前に出ると、途端にトーンダウンしてしまう。彼らは一体、何を見て、何を聞いて、何を考えているのでしょうか？

この「見えない壁」の正体を理解しない限り、どんなに優秀な営業担当者を集めても、どんなに素晴らしい商品やサービスを開発しても、最後の最後で受注を逃し続け、目標とする売上を達成することは困難なままです。

なぜ話が通じない？ 決定的な「３つのズレ」

そもそも、なぜ営業担当者の言葉は、経営者になかなか響かないのでしょうか？ その最大の原因は、両者の間に横たわる、埋めがたい「視座・視野・視点」のズレにあると、私は考えています。

視座のズレ（見ている高さが違う）

「視座」とは、物事を見る「高さ」のことです。一般的に、役職が高くなればなるほど、その責任範囲は広がり、与えられる権限も大きくなり、そして背負うミッションも重くなります。担当者レベルであれば、自分の担当業務や個人の目標達成が主な関心事かもしれません。

しかし、経営者は、会社全体、事業全体、時には業界全体や社会全体の動向までをも見渡し、その中で自社がどう生き残り、どう成長していくべきかを考えなければなりません。見ている「高さ」が根本的に違うのです。

視野のズレ（見えている範囲が違う）

「視野」とは、物事を見る「範囲」のことです。これは、時間軸、空間軸、そして領域軸で考えることができます。

時間軸：経営者は、数年先、時には10年、20年先を見据えて意思決定をします。一方、担当者は、今月、今四半期の目標達成に目が行きがちです。

空間軸：経営者は、国内市場全体、あるいはグローバル市場までを視野に入れて戦略を練ります。担当者は、自分の担当エリアや特定のお客様という、より限定的な範囲で物事を考えることが多いでしょう。

領域軸：例えば、AI技術の活用を考える際、経営者はそれが自社のビジネスモデル全体にどんな変革をもたらすか、という大きな視点で見ますが、担当者は、自分の業務がどう効率化されるか、といった局所的な視点になりがちです。

視点のズレ（見ている角度が違う）

「視点」とは、物事を見る「角度」や「切り口」のことです。人生経験やビジネス経験を積むことで、多様な視点から物事を柔軟に捉えられるようになる人もいれば、逆に特定の成功体験や価値観に固執し、視点が凝り固まってしまう人もいます。

いずれにせよ、経営者が持つ独自の経験や哲学から来る「視点」は、担当者レベルではなかなか想像しにくいものです。

この「視座・視野・視点」という、いわば“物を見るレンズ”が根本的に異なるため、同じ情報や提案に触れても、営業担当者と経営者とでは、その解釈や重要度の受け止め方が全く変わってきてしまうのです。

そして、このズレこそが、「話が通じない」「響かない」という現象を生み出す最大の原因なのです。

それに加えて、もう一つ決定的な違いがあります。それは、「売り手」と「買い手」という立場の違いです。「売りたい」という立場で物事を考えているうちは、どうしても「買いたい（あるいは、買いたくない）」という相手の心理や、その背後にある複雑な事情を見誤ってしまうことがあるのです。

ギャップを埋める第一歩：「成り立ち」を知ることから始めよ

では、この致命的なギャップを、一体どうすれば埋めることができるのでしょうか？

「経営者の視点を持て！」と精神論を説くだけでは、残念ながら何も変わりません。

なぜなら、通常の営業担当者という立場で日々仕事をしているだけでは、経営レベルの機密情報に触れる機会もなければ、全社的な意思決定のプロセスを間近で見ることもほとんどないからです。「見えないものは、分からない」のです。

そこで私が提唱したいのが、まず「成り立ち」を知るというアプローチです。そして、その第一歩として、いきなりお客様の会社の経営について考えるのではなく、まず自分自身の会社の経営レベルのこと、特にその「成り立ち」について、具体的に深く理解することをお勧めします。これが、結果的に最も実効性のある思考トレーニングになるのです。

なぜ「成り立ち」なのでしょうか？

経営者というのは、基本的に「物事を作る側」の人間です。新しいサービスや商品を生み出す、新しい組織体制を構築する、新しいビジネスプロセスを設計する…。常に、現状を否定し、未来を創造しようとしています。

一方、営業担当者というのは、多くの場合、「作られたものを利用する側」の立場にいます。作られた組織の中で自分の役割を果たし、作られた商品を担いで売り、作られたプロセスの中で営業活動を遂行する。

この「作る側」と「利用する側」の視点の違いは、想像以上に大きいものです。「利用する側」にいると、どうしても「作る側」の苦労や意図、その背景にある戦略的な思考というのは、なかなか想像しにくいものです。

だからこそ、まずは「成り立ち」に目を向けるのです。

例えば、あなたの会社が扱っている主力商品やサービス。それは、どのような歴史や変遷を経て、今の形になったのでしょうか？

開発当初はどんなコンセプトで、どんなターゲット顧客を想定していたのか？ その後、市場の変化や競合の出現によって、どんな改良やピボット（方向転換）が行われてきたのか？

あるいは、あなたの会社の組織体制。なぜ今、そのような事業部制になっているのでしょうか？ なぜ、あの部署とこの部署が統合されたのでしょうか？ なぜ、あそこに新しいチームが作られたのでしょうか？ 過去にはどんな組織体制で、なぜそれが変更されたのでしょうか？

これらの「成り立ち」は、社内にいる人に聞けば、ある程度は知ることができるはずです。もちろん、会社の規模や組織文化によっては、全ての情報にアクセスできるわけではないかもしれません。

しかし、それでも、一担当者という立場から、自社の歴史や変遷、その背景にある意思決定の理由を積極的に知ろうと努めることは、誰にでもできるはずです。

「転換点」に隠された、経営者の“意思”を読み解く

そして、「成り立ち」を丁寧に追いかけていくと、そこには必ずいくつかの「転換点（ターニングポイント）」が存在することに気づくでしょう。

例えば、組織の作り方一つとっても、多くの会社は、ある特定の事業部の中で開発から販売まで全ての機能を完結させた方が効率が良いと考える時期（事業部制）と、それでは部門間の連携が悪くなったり、重複コストが発生したりする弊害が見えてきたために、機能ごとに組織を再編する時期（機能別組織制）とを、行ったり来たりすることがよくあります。

なぜ、このような変化が起こるのでしょうか？ それは、その「転換点」において、必ず誰かの「このままではダメだ」「こう変えるべきだ」という強い「意思決定」が働いているからです。

現場の一担当者からすれば、「まあ、会社が決めたことだから、その中でやるしかないか…」と受け身で捉えがちな変化も、意思決定権を持つ経営者の立場からすれば、「このままの組織体制では、市場の変化に対応できないぞ」「このままでは、競合に勝てないぞ」「もっと売上を伸ばし、受注を増やすためには、組織をこう変革する必要がある！」といった、強い問題意識と戦略的な意図があってのことなのです。

そして、その意思決定には、往々にして、少なくない人やお金の移動、あるいは既存のやり方の否定といった「痛み」や「摩擦」が伴います。それでもなお、変革に踏み切る。その背景には、必ず経営者の「覚悟」と「ビジョン」が隠されています。

このように、自社の「成り立ち」を遡り、その時々の「転換点」における「意思決定の理由」を深掘りしていくと、徐々に「会社がどのように動き、どのように変化していくのか」というダイナミズムが見えてくるはずです。

それは、まるで歴史の教科書を読むように、過去の出来事から未来を予測する力を養うことに繋がります。

顧客企業の「成り立ち」と「意思決定」に、宝の山が眠る

自社の成り立ちについて深く理解できるようになったら、次はいよいよお客様の会社です。お客様の会社にもまた、同じように語られるべき「成り立ち」と「変遷」の歴史があるはずです。

名刺交換をした相手の部署。「この〇〇部というのは、いつ頃、どのような経緯で新設された部署なのでしょうか？」「私が以前お付き合いのあった△△部とは、どのような関係になるのでしょうか？」

もし、相手が「実は、この部署は今年の4月に新しくできたばかりなんですよ」と答えたとしたら、そこには大きなチャンスが眠っています。

「では、3月まではどのような組織体制だったのですか？」「なぜ、このタイミングで新しい部署を作る必要があったのでしょうか？」

こうした質問を投げかけると、お客様は意外と喜んで話してくれることが多いものです。なぜなら、それは自分たちの仕事の意義や、会社が向かおうとしている方向性について語る機会になるからです。

そして、その会話の中から、

「ああ、この会社は今、こういう課題を抱えていて、それを解決するためにこういう組織変更をしたんだな」

「なるほど、トップの〇〇社長は、こういう考え方で会社を動かそうとしているんだな」

といった、貴重なインサイト（洞察）が見えてくることがあります。

あるいは、お客様が長年使っているシステムや、採用しているビジネスプロセスについて、

「このシステム（プロセス）は、いつ頃から導入されているのですか？」

「導入された当初は、どのような課題を解決することを期待されていたのでしょうか？」

「そして今、実際に使ってみて、どんなメリットやデメリットを感じていらっしゃいますか？」

ここでもまた、「成り立ち」を起点に質問をすることで、お客様が過去にどんな「意思決定」をし、その結果として今どんな状況にあるのか、というストーリーが見えてきます。

そして、そのストーリーの中にこそ、あなたの提案が刺さるべき「本質的な課題」や「満たされていないニーズ」が隠されていることが多いのです。

究極のステップ：「もし自分だったら…」と“妄想”する力

さあ、ここまでくれば、あなたはもう、単なる「売り手」ではありません。お客様の会社の歴史と現状を深く理解し、その上で未来の課題解決を共に考える「パートナー」としての素地ができています。

そして、最後に、決裁者である経営者の心を本当に動かすための、究極のステップをご紹介しましょう。それは、「もし自分が、その経営者の立場だったら、どう考え、どう判断するか？」ということを、徹底的に“妄想”する（思考実験する）ことです。

例えば、お客様の会社が過去に行った大きな意思決定（新事業への参入、M&A、大規模なリストラなど）について、その当時の状況や背景を調べ上げます。

そして、もし自分がその会社の経営者だったら、同じ決断をしただろうか？ それとも違う決断をしただろうか？ もし同じ決断をしたなら、その最大の理由は何か？ もし違う決断をしたなら、どんな代替案を考え、どんなリスクを冒しただろうか？

その意思決定には、どんなメリットとデメリットがあり、それらをどう比較衡量したのか？ 短期的な成果と長期的なビジョンのどちらを優先したのか？ 社内外からの反対や抵抗はなかったのか？ それをどう乗り越えたのか？

まるで、自分がその会社の経営者になったかのように、その判断の岐路に立ち、あらゆる情報を吟味し、悩み抜き、そして「こうだ！」と決断を下す。この思考の“追体験”を繰り返すのです。

最初は、情報も少なく、なかなかリアルな妄想はできないかもしれません。しかし、お客様との対話や公開情報などから、少しずつパズルのピースを集めていくうちに、だんだんとその経営者の思考回路や価値観、いわば「判断のクセ」のようなものが見えてくるはずです。

「ああ、この社長は、いつもリスクを取ってでも新しいことにチャレンジするタイプだな」

「この役員は、短期的な売上よりも、長期的な顧客との信頼関係を重視する人だな」

「この事業部長は、データに基づいて冷静に判断するけれど、最後は現場の営業担当者の情熱を信じる人だな」

こうした「妄想」を通じて、相手の思考パターンを自分の中にインストールしていくと、いざ実際に経営者と対峙した時に、

「ああ、この人なら、きっとこういうポイントに関心を持つだろうな」

「この提案に対しては、こういう疑問や反論が出てくるかもしれないな」

と、相手の反応を予測し、先回りしたコミュニケーションを取ることができるようになります。

それは、まるで相手の「脳内」に入り込み、同じ景色を見ながら会話をするような感覚に近いかもしれません。

ここまでくれば、あなたの言葉は、単なる商品説明や提案を超え、相手の心に深く響き、共感を呼び、そして「君の言う通りだ。一緒にやろうじゃないか！」という力強い契約の言葉を引き出すことができるようになるでしょう。

あなたの「次の一歩」：まずは“歴史”を調べてみる

「経営者に響く会話」と聞くと、何か特別な話術や、カリスマ的なプレゼンテーション能力が必要だと思われがちです。しかし、今日お話ししてきたことは、もっと地道で、もっと本質的な「思考のステップ」です。

いきなり全てを実践するのは難しいかもしれません。でも、大丈夫。まずは、小さな一歩から始めてみましょう。

あなたが今、提案活動をしている、あるいはこれからアプローチしようと考えているお客様について、その会社の「設立からの歴史」や「主要な事業や商品の変遷」を、まずはインターネットで公開されている情報（会社のウェブサイト、プレスリリース、過去のニュース記事など）だけでも良いので、調べてみてください。

そして、その歴史の中で見えてくるいくつかの「転換点」について、「なぜ、当時の経営者は、その決断をしたのだろうか？」「その背景には、どんな市場の変化や、社内の事情があったのだろうか？」と、ほんの少しだけ、思いを馳せてみるのです。

その小さな思考の積み重ねが、あなたの営業としての視座を確実に引き上げ、決裁者の心を動かす「本物の対話力」を育む、確かな第一歩となるはずです。

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その「見えない壁」、壊しませんか？

あなたの会社の営業チームは、いつまで「経営者の考えていることが分からない…」と、見えない壁の前で立ち尽くしているのでしょうか？

表面的なテクニックや、場当たり的なコミュニケーションでは、決裁者の心を動かし、大型の受注を安定的に獲得し続けることはできません。本当に必要なのは、彼らと同じ視座に立ち、彼らと同じ言葉で語り、彼らと同じ未来を見据えるための、「思考の変革」です。

もし、

と、本気でお考えの経営者の方がいらっしゃいましたら、ぜひ一度、私にご相談ください。

トレテクは、単なる営業研修ではなく、あなたの会社の営業担当者一人ひとりに「経営者の視点」をインストールし、決裁者との間に強固な信頼関係を築き、大型受注を成功に導くための、具体的なトレーニングプログラムと、実践的なコンサルティングを提供します。

まずは、60分間の無料オンライン相談で、貴社の現状の課題や、目指したい未来について、気軽にお話しいただければと思います。無理な勧誘は一切いたしませんので、ご安心ください。下記のリンクから、今すぐ無料相談にお申し込みいただけます。

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あなたの、そして貴社の営業が、お客様から心から信頼され、選ばれ続ける存在になるためのお手伝いができることを、楽しみにしています。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。