営業が経営者に響く会話をできるようになる「スマートな型」　成り立ちを掘れば決裁者に刺さる

「担当者とは話せるのに、社長や役員クラスになると急に空気が変わる」——そんな経験はありませんか。多くの営業担当が決裁者クラスに響く会話ができないのには、明確な理由があります。

この記事では、根性や才能に頼らず「会社の成り立ち」から意思決定を読み解く型を使って、経営者と対等に会話できるようになる具体的な方法を解説します。読み終える頃には、明日から試せる切り口が手に入ります。

経営者と話が噛み合わない本当の理由

まず断言しておきます。営業担当が経営者に響く会話をできないのは、話術やコミュニケーション能力の問題ではありません。原因は「視座・視野・視点」の3つのズレにあります。

• 視座：どの高さからものを見るか。役職が上がるほど責任範囲・権限・ミッションが大きくなり、より広い範囲を前提に考えます。
• 視野：どこまで見えているか。「何年先を見るか」「国内か世界か」「AI活用まで含めるか」など、見える範囲の広さが違います。
• 視点：どこから見るか。経験を積むほど柔軟になる人もいれば、逆に固まってしまう人もいます。

この3つのなかで、経営者と担当者で最も大きく差が出るのが視座です。ここが噛み合わないまま、いくら商品説明を丁寧にしても、決裁者には「この人、うちの経営が分かっていないな」と一瞬で見抜かれます。

売れない営業ほど「売り手の立場」から抜け出せない

もう1つ、決定的なポイントがあります。それは「売り手の立場」でしか考えていないということです。売り手から見える世界だけで話しているうちは、買い手（経営者）から見える世界がどうしても分かりません。

では、このギャップをどう埋めるのか。私がよくお伝えしているのは、お客様の会社の経営を考える前に、まず自分の会社の経営レベルのことを具体的に考えられるようになるということです。順番が逆だと、実効性のある思考にはなりません。

経営者は「作る側」にいます。商品・サービスを作る、組織を作る、プロセスを作る。一方で営業担当は「作られたものを利用する側」にいます。作られた組織の中で役割を果たし、作られた商品を売り、作られたプロセスの中で営業を遂行する。この立場の違いがある限り、作る人の目線は想像しにくいのです。

ずるい解決策は「成り立ちを知る」こと

ここで私が最も有効だと考える切り口が、「成り立ちを知る」ことです。作る側の目線を想像できないなら、作られてきた過程そのものを逆算すればいい。これが再現性のある型です。

まずは自分の会社から始めましょう。以下を社内の先輩や上司に聞いてみてください。

1. 今売っている商品・サービスは、どんな歴史や変遷を経て今の形になったのか
2. 組織体制はどう変わってきて、今の組織になったのか
3. 過去にどんな部署の統廃合や事業部制の変更があったのか

担当者の立場でも、社内の人に聞けば成り立ちはある程度たどれます。特別な権限は要りません。ただ「聞く」という行動をするかしないかの差です。

転換点には必ず「誰かの意思決定」が眠っている

成り立ちを丁寧に追いかけていくと、必ず「転換点」が見えてきます。ここが型の核心です。

よくある例が組織体制の変更です。事業部制にしたり、カテゴリー別に分けたり、企業は組織を行ったり来たりさせます。なぜか。ある時期は「事業部の中で全機能を完結させた方がいい」と判断しても、運用するうちに弊害が見えてくる。その弊害に対応するために、また組織を作り替えるのです。

ここで重要なのは、転換点には必ず誰かの意思決定が入っているという事実です。現場からすれば「今のままでやるしかない」と思っても、権限のある人は「この組織を再編した方がいいのではないか」と議論し、実際に人やお金を動かします。

つまり成り立ちを追うことは、「会社がどんな意思決定で動いてきたか」を追体験することなのです。これを繰り返すうちに、会社という組織の動き方に驚くほど詳しくなっていきます。

お客様の会社の変遷から「思考回路」を読む

自分の会社で成り立ちを追う訓練ができたら、次はお客様の会社に応用します。お客様にも必ず変遷があります。

たとえば名刺交換のときに「この部署はどのようにできたのですか」と聞いてみる。すると「実は今年の4月に新しくできた部署なんですよ」という答えが返ってくることがあります。そこで一歩踏み込んで、「では3月まではどんな組織体制だったのですか」と聞く。

こうした会話を重ねると、どんな考え方や力関係で組織が動いているのかが見えてきます。そして、それぞれの転換点にはメリットとデメリットがあったはずです。それを踏まえて、こう自問してみてください。

• この意思決定には、どんなメリットがあったのか
• 逆にどんなデメリットが生まれた可能性があるか
• もし自分がその立場だったら、どう判断するか

ここまで来ると、まるでその会社の中の人の会話に入り込むような感覚で、「こうした方がいいのではないか」という仮説が見えてきます。決裁者の思考回路を、ある程度言語化できるようになるのです。

「経営者と話せる営業」は圧倒的少数派

今日のポイントを整理します。

1. 経営者と噛み合わないのは、視座・視野・視点のズレが原因
2. 売り手の立場を抜け出すには「成り立ちを知る」ことが有効
3. 成り立ちには必ず「転換点」があり、その裏に「意思決定」がある
4. 意思決定の思考回路を言語化できれば、経営者と会話できる

営業担当のレベルでここまで話せる人は、本当にごくわずかです。だからこそ、これができるだけで一気に差別化できます。まずは試しに、自社と1社のお客様で「成り立ち」を掘ってみてください。それだけで、お客様が「この人は他の営業と何か違うな」と感じる会話が生まれるはずです。

センスや才能は要りません。必要なのは「型」と「行動」だけです。私が提供しているのは、こうした誰でも再現できる営業の仕組みづくりです。「うちの営業担当を決裁者クラスと話せる人材に育てたい」「属人的な営業から脱却して再現性のある組織を作りたい」とお考えの経営者・営業管理職の方は、ぜひ一度ご相談ください。貴社の状況に合わせた具体的な戦力化のステップをご提案します。